Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

Культурный код отдела проще привить, чем перевести команду на другой уровень культуры в спиральной динамике. Поясним, о чем речь. Уровень культуры – это способ управленческой организации. А культурный код – набор свойственных для общества характеристик. Поэтому при формировании культурного кода можно избежать кризиса перехода. Ритуалы, традиции, неписаные правила и обычаи образуют культурный код. Например, «ругательная банка» на видном месте, куда каждый, кто скажет вслух плохое слово, кладет тысячу рублей. Или обычай отправлять с компьютера сотрудника, который, отошел от рабочего места и не заблокировал экран, письмо начальнику и коллегам о том, что он всех угощает кофе с булочкой. Это помогает приучить соблюдать нормы информационной безопасности. Культурный код прекрасно проявляется в традиции проводить вместе время и отмечать праздники. Кто-то ездит волонтерами по детским домам, а кто-то «квасит» все выходные, выдумывая для этого любой повод в виде стратегической сессии, командообразования, дня здоровья и т. п.

В серии «Фитиля» 1970 года «Новенький» показана интеграция нового сотрудника в корпоративную культуру организации (см. QR-код). Старая команда буквально любой повод превращает в очередную попойку. Полвека прошло, а я как будто смотрю миниатюру про многих своих знакомых.

Кстати, совместные выездные мероприятия, если они правильно организованы, обогащают и развивают корпоративную культуру. Правильная организация означает, что вариантов активностей достаточно, чтобы подсветить скрытые таланты и умения каждого. Например, сидит в закрытой комнатушке нелюдимый контролер Василий. Он проверяет все контракты и придирается к каждой букве. Работа у него такая – придираться. Не шибко любят Василия в коллективе – от него только дополнительная нагрузка. Но вот случается корпоративный выезд. Нужно петь в караоке – Василий стоит в стороне, лезть на скалы – он воздерживается. И вдруг задание на память – надо запомнить картинки и повторить. Василий безошибочно отвечает на все вопросы и мгновенно становится героем дня, спасшим команду. Спустя полгода, когда нужно получить визу на договор, ему звонят и просят: «Васенька, ну будь другом, посмотри, пожалуйста». Были созданы условия, при которых эта грань характера Василия смогла отразить лучики солнца, согрев коллег. Благодаря этому взаимодействие с Василием у коллектива стало лучше, а организация – эффективнее.

Четвертый пласт работы – развитие. Эта часть похожа на создание культуры, но, во-первых, она касается именно профессионального развития, а во-вторых, всегда должна следовать за культурой. Если культура не сформирована, то к инструментам развития будут относиться потребительски. Выбьешь сотруднику оплату курсов иностранного языка, а он возьмет и сменит их на курсы вокала. Потому что, зачем ему в бухгалтерии молокозавода в Ульяновске иностранный язык, а душа просит петь прямо сейчас. Но если культура существует, то развитие персонала это тоже часть работы и Умоводителя, и его подчиненных. Даже если не принимать во внимание плюсы для работы от приобретения новых навыков, развитие – это метод удержания сотрудников. Есть такая иллюстрация: «Финансовый директор обращается к генеральному: “Что, если мы вложимся в наших людей, а они уйдут?” Генеральный отвечает: “А что, если не вложимся, а они останутся?”» Когда Умоводитель сам вовлечен – согласовывает программу развития, предлагает курсы, рекомендует тренеров – есть шанс, что начальник станет еще и наставником для своих замов. Наставничество не может быть гарантировано, оно может зародиться на этапе развития. Ведь чтобы пойти по пути изучения нового, нужно сначала признаться себе, что тебе чего-то не хватает. Я встречал много людей на разных позициях, которые искренне верили, что они абсолютно все в своей области знают и не надо их пытаться развивать, как будто они недоразвитые. А вот когда сотрудник признает перед начальником, что у него есть слабые места и надо над ними поработать, то возникает дополнительное доверие, из которого может вырасти химия, необходимая для наставника и подопечного.

Развитие может касаться не только роста профессиональных навыков. Управляя иерархией, Иван III начинает сталкиваться с конкуренцией между замами за свое внимание (как производной от борьбы за проекты, о которой мы говорили в главе «Делегирование»). Бывает, что доходит до абсурда, потому что с позиции Умоводителя приз в драке точно не стоит усилий, а команда все равно «собачится». Удивительно, что какими бы хитрыми и изворотливыми ни были замы, обычно Умоводителю очевидны их замыслы и мотивы. Лукавство, притворство, наигранная наивность, манипуляции – оружие, которое заигравшиеся замы будут применять против Пионера. У некоторых новоиспеченных начальников возникает желание ответить взаимностью. Если поддаться этому желанию, то управленец и по уровню развития, и по уровню культуры сразу откатывается назад. Любую ситуацию Умоводитель должен разобрать так, чтобы подчиненные извлекли из нее урок и хоть немного выросли. Поскольку Умоводитель сам не может лукавить и притворяться, получается, что он играет открытыми картами. Вообще из всех грехов, которые может совершить управленец, есть один самый страшный – лицемерие. Оно разрушает доверие.

Опыт

Был период, когда я работал в небольшой инвестиционной команде и наш руководитель, назначая внутренние встречи на 13:00, никогда раньше 14:00 не появлялся. Вся команда сначала сидела в переговорке и ждала его, потом оставались на рабочих местах, а потом поняли, что можно и на обед успеть сходить. Как-то я пришел в офис после другой встречи в 13:20, а в этот день наш начальник пришел вовремя, и совещание уже началось. И когда я зашел в переговорку, он начал по-настоящему на меня наезжать из-за того, что я своим опозданием поступаю безответственно и трачу время всей команды. Я даже растерялся на мгновение – совершенно не знал, что возразить. Но по еле сдерживающим улыбки и смешки коллегам понял, что никто не воспринимал этот наезд всерьез. Лицемерие кроме доверия убивает и уважение.

Получается, что, если начальник не имеет права лицемерить, значит надо всегда быть честным и прямым? Честным, да. Без этого в долгосрочной перспективе никуда. А вот прямым быть необязательно во всех случаях. Когда ситуация простая, ее надо всегда обнажать, спрямлять. Но бывают и тонкие случаи, когда напрямую нельзя сказать человеку о чем-то. В главе «Коммуникация» мы будем больше об этом говорить. Сейчас важно запомнить, что Умоводитель обязан, соблюдая принципы честности и человеколюбия, думать не о тотальной справедливости, а о конечном результате.

Опыт

Наш близкий друг Юра управляет созданной им крупной девелоперской компанией – строит интереснейшие объекты недвижимости, преображает облик городов. Однажды к