Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

На первой ступени находится самая примитивная культура выживания. Здесь каждый живет как может. Когда спрашивают старшего, почему он принял то или иное решение, ответом будет: «Потому что иначе не выжить». Такая культура характерна для небольших бандитских группировок. Она же встречается и в недавно созданных компаниях, которые ничего кроме основного продукта делать пока не умеют. Там будут зарплаты в конвертах и шаблоны договоров, скачанные из интернета. По-другому им не выжить, и часто многое зависит от силы личности главы компании. Но со временем организация привыкает к трудностям, узнает свои слабые места, набивает шишки. Сами собой появляются принципы работы, которые больше похожи на инстинкты самосохранения (например, в драке нужно бить первым). Это уже культура принадлежности. Коллективная историческая память выходит на первый план. «Почему вы так делаете? – Потому что мы всегда так делали». Опыт предков охраняет организацию от ошибок. Так удобно было жить в средневековье – сын занимался ремеслом отца, который перенял его от деда. Но в быстро меняющейся среде культура принадлежности может стать болотом, в котором нет ни мозгов, ни ответственности, ни индивидуальности. Выдернуть организацию из трясины может следующая ступень – культура силы. «Почему? – Потому что я так сказал!» На этой ступени идет борьба и конкуренция. Результат дают управленцы с сильным характером. Авторитаризм и исполнительность здесь двигают прогресс. Почти все военные структуры эффективны благодаря культуре силы. Но бывает, что силы заканчиваются. В какой-то момент, устав от борьбы, организация начинает выстраивать регламенты и переходит на следующую ступень – культуру правил. Бюрократия, протоколы, бизнес-процессы – это все симптомы такой культуры, где личность опять уступает формулам и положениям. Правила привносят порядок, стандартизируют однотипные операции, унифицируют процессы. «Почему? – Потому что у нас такие правила». Но они же со временем топят организацию в документообороте. Получается, что несколько департаментов расписывают поручения и прикладывают решения, а в физическом мире ничего не меняется. И тогда организация переходит в культуру успеха. Здесь все амбициозны и заряжены на результат, который при этом можно четко измерить. Как и в культуре силы, тут идет конкурентная борьба, но по заданным правилам. Дворовая драка сменяется игрой на спортплощадке. Многие американские компании живут в такой культуре. «Почему мы так делаем? – Потому что это дает результат». Но в погоне за успехом исчезают теплые отношения, управленцы устают от бездушной корпоративной машины и выводят организацию в культуру согласия. Все понимают, что правила и результат нужны, но общий настрой, философия, обстановка важнее. Дорога длинная, поэтому имеет значение не когда мы придем, а кто наши попутчики: «Потому что мы об этом договорились». Представьте, что экономисту необходимо мнение сидящего рядом юриста, но, чтобы его узнать, придется написать служебную записку начальнику отдела, получить его визу и после этого отправить документ уже начальнику департамента. А тот отдаст бумагу своему визави, который спустит ее вниз до рядового юриста. В культуре правил юрист без завизированной служебки не потратит и минуты, хотя может иметь свободное время. А в культуре согласия он сделает все без служебок, понимая, что правила правилами, но можно самим договориться друг другу помогать. Не нужны рядовым сотрудникам начальники, чтобы самоорганизовываться. Через это понимание происходит переход на последнюю ступень – культуру синтеза, где вообще нет формальных начальников и иерархий. Команды сами собираются под различные проекты, выбирают временные роли, договариваются о том, как будут распределять результаты. «Почему они так поступают? – Потому что это изменит будущее». В такой культуре могут успешно работать научные коллективы, конструкторские бюро, творческие команды.

Путешествие по лестнице спиральной динамики подчиняется некоторым законам. Во-первых, каждая культура не плохая и не хорошая, а оптимальная либо для данной индустрии, либо для текущего этапа развития организации. Представьте себе армию в культуре синтеза или изобретателей в культуре силы. Это же абсурд. Во-вторых, нельзя перескочить через ступень. Организация в своем развитии должна пройти через каждую культуру. Но необязательно начинать с самого низа. Если все сотрудники с самого первого дня готовы к более высокому уровню, можно на старте миновать несколько ступеней. В-третьих, переход через ступень – всегда кризис. Не все выживут, кто-то просто не сможет перестроиться. В-четвертых, организация способна существовать в нескольких культурах одновременно. При этом важно, чтобы верхний управленческий слой был на более высоком культурном уровне, и не отрывался больше, чем на одну ступень от подчиненных.

Классический пример из жизни управленца, который приходит на предприятие и пытается внедрить западные технологии менеджмента, не учитывая культурных особенностей команды. Новый гендиректор устанавливает команде KPI (ключевые показатели эффективности) – произвести один миллион деталей – и обещает супербонусы по результатам (культура успеха). Все верят в новый подход, а в конце года оказывается, что каждый заместитель перевыполнил целевые показатели, но компания все равно несет убытки. Гендиректор всем должен, а денег нет. Начинает разбираться. Выясняется, что каждый работал не на результат, а на показатель. Из одного миллиона деталей половина с браком. KPI не учитывал процент брака (не было культуры правил). Гендиректор объясняет это замам, показывает им, что из-за убытков он теперь еще и зарплату должен снизить. Замы понимают, что – это обманка, а бонус (как шубу с барского плеча) получает тот, кто в нужный момент удачно попадется гендиректору на глаза (культура силы). Генеральный это видит и пытается всех вовлечь в обсуждение KPI, чтобы было честно и каждый отслеживал прогресс команды. Сотрудники улыбаются, соглашаются, но продолжают работать как обычно (культура принадлежности). Выйти из этого замкнутого круга можно только с помощью авторитарных решений (культура силы). По законам спиральной динамики гендиректору пришлось спуститься на ступеньку культуры силы, чтобы насадить культуру правил, а потом попытаться внедрить культуру успеха.

Многие смеются над «драконовскими законами» в Сингапуре (нельзя выбрасывать жвачку на улице) и Швейцарии (мужчинам нельзя в туалете писать стоя, чтобы не испачкать стульчак). А это реликты культуры силы, которая была в свое время нужна, чтобы прийти к культуре согласия.

Умоводитель, задумавший достичь амбициозных целей, должен знать про спиральную динамику культур.

Когда отдел создается с нуля и каждый новый сотрудник – тот, кого нашел Пионер, то и культура отдела будет соответствовать уровню организационного развития самого Пионера. Если он уже работал в культуре успеха, то точно знает, как устроены культура принадлежности, силы и правил. Он может своих сотрудников сразу с заданными правилами погружать в культуру успеха. Но чаще, конечно, встречается ситуация, когда Пионер сам вместе со своим отделом проходит все стадии организационного развития, так как не