Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

Опыт

В инвестиционной компании был Андрюха – сотрудник отдела продаж, который очень успешно притаскивал клиентов. Андрюха – сейлз от Бога, кого угодно мог уболтать. Но был нетерпелив к коллегам. И особенно к старшему бухгалтеру Ане, которая учитывала всех его клиентов, просила приносить отчеты о сделках. Нетерпеливость Андрюхи переходила всякие границы, когда он при всей команде мог на Аню «наехать» и своим острым словом по ней «пройтись». Ну а кому понравится, когда тебя за внешность называют «свинкой Пеппой», а иногда и «свиноматкой». А Аня – тихушка и интроверт, никогда не шла на открытый конфликт, но, естественно, переживала по поводу такой ситуации. При этом она закрывала большой фронт работ и была сильным сотрудником – не простым рядовым бухгалтером. Когда ситуация дошла до меня, я понял, что разговоры с Андрюхой не помогут. Как писал Роберт Грин в поучительной книге «48 законов власти»: побеждай действием, а не аргументом. Я посмотрел на конкретные обязанности Ани и точки пересечения с Андрюхой. Оказалось, что две трети его компенсации – ежемесячный бонус от продаж, который централизовано выплачивала служба казначейства всем продавцам компании. А данные по Андрюхе отправляла Аня. Я посоветовал ей из всех ее задач расчеты его бонуса делать в последнюю очередь, а если будут вопросы, ссылаться на другие срочные поручения от меня. И каждый месяц получалась такая история: продажи учтены, но бонус еще не рассчитан. Андрюха начал получать причитающееся с задержкой в месяц, и его эта ситуация категорически не устраивала. Был непродолжительный период публичного негодования в адрес казначейства, затем бухгалтеров, после чего он разобрался-таки в сути проблемы и пришел ко мне жаловаться на Аню. Представьте его удивление, когда я открыто сказал, что Аня так делает по моему совету. Потому что у нее тоже есть определенная власть и Андрюха должен научиться уважать ценные для Ани моменты. На следующий день Андрюха пришел на работу с тортиком и использовал все свои навыки продажника, чтобы восстановить отношения. С тех пор его бонусы не задерживались, а он никогда публично про Аню плохо не говорил.

Важно понимать, что не с каждым такой подход сработает. Кто-то воспримет манипуляцию сверху как предательство. Умоводитель должен чувствовать, с кем и в какой ситуации так можно поступать. Для чего тогда эта история здесь? Для того, чтобы показать уместность манипуляции со стороны начальника. Она была для общего дела? Конечно, проблемная ситуация исправилась. Она была этична? Да, и есть простой критерий, как это оценить. Если Умоводитель может открыто своему подчиненному, объекту манипуляции рассказать о своих действиях, то нарушения этики нет. Это как ругать за глаза. Считается, что это плохо. Но если Вы можете все те же слова повторить в лицо, то ничего плохого в этом нет. Обоснованная манипуляция сверху вниз – это не подковерная интрижка, а демонстрация сотрудникам власти в руках начальников. Когда Умоводитель встречает деструктивные проколы, иногда он должен свою власть показывать. Единственное ограничение – всегда оставаться честным.

В выпуске «Фитиля» 1970 года «Когда прижмет» начальник раздает обещания подчиненным в моменты слабости, но не собирается их выполнять (см. QR-код). К чему это приводит? К тому, что подчиненные вынуждены создавать ему такие моменты. Сотрудники знают, что только шантажом можно получить обещанное и не стесняются делать фундамент для шантажа. Умоводитель, конечно, такого не допускает.

Другой пример деструктивного прокола возникает, когда подчиненный ведет себя как ребенок. Он выдумывает отмазки, чтобы уйти от ответственности: капризничает, канючит, ябедничает. Многие Пионеры в таком случае совершают ошибку – принимают на себя роль родителя и начинают «подыгрывать». Читателям, у которых есть дети, возможно знакома ситуация, когда взрослые сидят за столом, а ребенок забегает в комнату и кричит какую-то смешную фразу. Сначала все реагируют позитивно, смеются и хвалят его. Он убегает, но возвращается через минуту, выкрикивая ту же фразу. Через некоторое время взрослые говорят: «Перестань, дай взрослым пообщаться». И даже начинают раздражаться. Но малыш не унимается. Чем больше и эмоциональнее те реагируют, тем ребенку веселее и интереснее. Единственное правильное поведение в такой ситуации – перестать обращать внимание на свое чадо. После трех неудачных заходов ему такая игра надоест, и он займется чем-то другим в своей комнате. Что сделали родители? Включили функцию «взрослых». Так и Умоводитель, когда его подчиненный включает функцию «ребенка», должен сохранять функцию взрослого, не «включать родителя»[12]. В частности, если сотрудник ведет себя так, что что бы ни сказал начальник, получается игра в «родителя-ребенка», единственный правильный вариант – выйти из общения. Это вообще нормальная история – попросить сотрудника пойти прогуляться и вернуться к обсуждению через три часа. Можно прямо сказать: «То, что я вижу, это не поведение взрослого человека. Я хочу разговаривать как взрослый со взрослым. Немного передохни, развейся, соберись с мыслями и приходи ко мне через три часа. Будем разговаривать как взрослые». На это мало что можно возразить. И начальник в любом случае имеет достаточно авторитета, чтобы прекратить встречу или перенести ее.

Иногда трех часов недостаточно. Например, с эмоциональными манипуляциями типа «я увольняюсь» лучше всего работает парирование: «Давай обсудим ситуацию. Возможно, мы где-то неправы. Надо разбираться». И когда строптивый сотрудник собирается сразу же начать вываливать все свои недовольства и хотелки, его нужно остановить: «Слушай, это вопрос важный и глубокий. У меня через 10 минут начинается запланированная встреча, а завтра я в командировке. В следующий четверг в 16:00 есть свободное время, целых полтора часа нам никто не помешает, приходи, и мы все обсудим». И лучше этот слот сразу зафиксировать через секретаря или помощника, или любого, кого можно призвать в свидетели. Чаще всего строптивец этого не ожидает и не успевает среагировать. Оказывается, что в организации есть вопросы, которые более приоритетны, чем его маленькая драма. И по опыту к 16:00 следующего четверга обычно уже все эмоции угасают и обсуждать особенно нечего. Тем не менее со стороны Пионера критически важно эту встречу не отменить, а провести.

Не всегда доходит до таких разговоров. Иногда сотрудник просто тестирует границы, либо пытается показать свою значимость и влияние. Когда я вижу, например, что обсуждение важного вопроса уходит не в ту сторону (в слишком технические детали, или в выяснение отношений и жалобы на коллег), я люблю задать такой вопрос: «Ты