Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

«Спасибо, но не в лотерею, а в покер. И не машину, а квартиру. И не выиграл, а проиграл…». Любители анекдотов помнят и менее литературный вариант, который заканчивается фразой «Сидит Гоголь на суку…» – но мы его полностью здесь приводить не будем.

В этих примерах информацией обмениваются не коллеги по работе, а незнакомые в общем-то люди, которые не заинтересованы в ее точности. Кажется, что внутри одного отдела так быть не должно. Однако в управлении иерархией, когда информация проходит через управленческий уровень, это полный аналог случайной передачи.

Опыт

Однажды у нас был необычный тренинг. Нашу группу из десяти человек собрали в круг и предложили за минуту выдать любые предложения, как сделать так, чтобы дети не сидели в телефонах. Каждая идея, даже самая безумная, зачитывалась. Нужно было сгенерировать максимальное количество различных вариантов. Мы приготовились, и, как только запустили секундомер, начали лихорадочно выкрикивать идеи, а один человек их стремительно записывал. По итогам минуты мы насчитали более 30 разных вариантов, то есть в среднем по одной идее за две секунды. Ведущий нас похвалил и предложил внести корректировки. Он раздал каждому роль: директора школы, школьника, классного руководителя, физрука, родителя. И дал новое задание – как сделать так, чтобы дети друг друга не обижали. Секундомер затикал, но от прошлой динамики не осталось и следа. Сначала все ждали, что скажет директор или классный руководитель. Потом высказывающиеся перед озвучкой самой идеи начинали объяснять, почему они думают, что она подойдет. Если вдруг вариант предлагал школьник, все сразу начинали немного критически на него смотреть, хотя оценивать идеи у нас задачи не было. В общем, за минуту мы подготовили шесть идей. И казалось, что больше их вообще нет. Но ведущий не остановился на этом и усложнил механику. Каждый в уме выбрал себе двух человек (человека А и человека Б). Задача была такая: если мой человек А что-то сказал, я должен это поддержать, если мой человек Б что-то сказал, я должен, наоборот, оппонировать. При этом не забывать о своих ролях. Каким был третий вопрос, я даже не могу вспомнить. Мы начали ругаться с первой секунды и ни одной идеи не смогли предложить. К сожалению, во многих организациях со сложной иерархией передача информации часто происходит по такой динамике.

Что делать Ивану III? Работать над коммуникацией по алгоритму из трех шагов: Разъяснять, Учить, Проверять. Первый шаг – разъяснять – означает, что Иван III умеет своим замам объяснить задачу так, чтобы все было предельно ясно. Все практики и примеры, которые мы приводили в предыдущих разделах, здесь будут уместны. Где-то нужно задать контекст и перспективу; где-то можно сформулировать тремя словами: «сделай как вчера». Универсального правила нет – главное, чтобы замы поняли, чего хочет Умоводитель. Второй шаг – учить – сложнее и требует больше времени. Иван III должен привить своим замам навык также точно и гибко, сообразно ситуации, доносить информацию до своих подчиненных. Сложность состоит в том, что пока сам не научишься так формулировать, нет никакого смысла пытаться чему-то обучить замов. Этот навык можно привить только своим примером, изо дня в день демонстрируя его на практике. Такая коммуникация вначале всегда съедает больше времени. Будет казаться, что слишком детально все проговариваем. Многие Пионеры часто ленятся делиться подробностями. С их точки зрения, сотруднику не нужно знать общей картины, чтобы выполнить конкретную техническую задачу. Формально Пионер может быть и прав, но перспектива и контекст позволяют подчиненным ориентироваться в непонятной ситуации, принимать правильное решение, когда случай не вписывается в инструкцию. Например, идет человек мимо стройки и видит трех рабочих. Спрашивает первого: «Что Ты делаешь, милый человек?» Тот отвечает: «Как что? Кирпич кладу». Спрашивает второго: «Что Ты делаешь, милый человек?» Второй: «Стену возвожу. Здесь будет здание». Подходит к третьему: «Что Ты делаешь, милый человек?» А тот отвечает: «Я строю храм для души человеческой». Несмотря на то, что в данный момент они все просто кладут кирпичи, в нестандартной ситуации все трое поведут себя по-разному.

Обучив замов правильно общаться со своими подчиненными, Умоводитель обязан выполнить третий шаг алгоритма – проверить. Иначе как он поймет, что все было сделано правильно? А сделать это можно, только опускаясь на уровень ниже. При этом Умоводитель создает условия для комфортной двусторонней коммуникации. Другими словами, Иван III не только сам приглашает на личные встречи сотрудников своих замов, но и создает маршруты, по которым они могут всегда к нему обратиться напрямую. В большинстве организаций в нашей стране такая практика не применяется, а зря. Для культуры, где человечность является фундаментом успеха, общение через уровни приводит к сверхдостижениям. Производственники знают, что, когда отправляешься в цех, нужно каждому рабочему пожать руку. А если еще их и по именам знаешь – считай, что придал заряд энергии на всю смену. Все правильно, но это только полдела. Может ли такой рабочий зайти в кабинет к директору и сказать, что думает?

Исследование

В нашем исследовании только управленцы (IV) в ипостаси Ивана III уверенно отвечали, что могут любую информацию донести до руководства (61 % ответов респондентов). Чем ниже уровень сотрудника, тем больше сомнений, стоит ли вытаскивать на поверхность плохие новости.

А может ли сотрудник прийти к директору, не поставив в известность своего прямого начальника? Чаще всего нет, это называется «лезть через голову». В выпуске «Фитиля» 1983 года «Все выше и выше» (см. QR-код) подчиненный залезает в окно к руководителю, так как другого способа быть услышанным у него нет. А когда тот отсылает его к очередному начальнику, сотрудник карабкается дальше по стене.

Что может сделать Иван III, чтобы канал общения работал в обе стороны? Во-первых, нужно четко дать понять всем замам, что переход через уровень – это нормально. Напоминать об этом стоит регулярно, лучше в присутствии всей команды (и замов, и подчиненных). Можно даже делать акцент на том, что все в отделе отвечают за информированность Умоводителя. Страх «пойти через голову» и потом «получить» очень сильно засел в умах наших соотечественников, их нужно прям сподвигнуть на такое поведение. Во-вторых, нужно создать несколько каналов для связи: возможность назначить встречу через ассистента или кадровиков, доступные для всех сотрудников почта и телефон Умоводителя. Даже просто всегда открытые двери в его кабинет уже служат приглашением для разговора. Не будет двустороннего канала,