Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

опыт, они знали, что нам нужно, как с нами работать. Я попросил Алену связаться с первой организацией и сказать, что они «в пролете». А она пока с ними общалась, видимо, уже как-то сблизилась и, может быть, даже дала излишние надежды. Не знаю, что именно произошло, но, как выяснилось потом, Алене было тяжело сказать им «нет». А ребята, не ожидая никакого подвоха, решили авансом начать делать проект и набрасывать архитектурные решения. Когда через 10 дней мне на почту пришли схемы, чертежи, референсы и расчеты с предложением встретиться и уже хлопнуть по рукам, я был в шоке от неожиданности и небольшом раздражении. Оказалось, что Алена так и не решилась позвонить. И мне за нее пришлось улаживать отношения с этими ребятами и даже послать им какой-то презент, чтобы сохранить репутацию порядочного заказчика.

А как выглядели рабочие дни Алены все это время? Она приходила в офис с одной мыслью: «Надо позвонить ребятам!» Это давило на нее, но на помощь приходили сообщения в почте с мелкими задачами – составить табличку, написать письмо, пересчитать заказ. Она думала: «Я должна позвонить ребятам, но тут есть срочное дело, быстро закончу и позвоню». А потом появлялось еще одно срочное дело, потом еще одно и рабочий день пролетал. Мы в своей команде это называем так: «работать проще, чем думать». Но еще лучше эти два состояния (продуктивное и убивающее время) описал Марк Фостер в книге «Сделай это завтра». Фостер называет убивающую время деятельность занятостью, а продуктивную – «настоящей работой». Мы специально поставили термин Фостера в кавычки, чтобы у читателя не возникло ощущение, что его работа ненастоящая. Речь здесь о том, что, в любой деятельности и работе, можно беречь время, а можно его убивать. Алена как раз убивала, так как перепутала «настоящую работу» с занятостью. Хотя их очень просто отличить друг от друга. Вот пять критериев, каждый из которых помогает Пионеру понять, чем он в конкретный момент занимается.

Илья Муромец хочет заниматься «настоящей работой» – трудной, приносящей результат, которую никто другой не может сделать. Именно за это его продвигают по службе и дают человека в подчинение. Сотрудники, выбирающие занятость вместо «настоящей работы», получают продвижение по ипостасям только за выслугу лет (пересидев всех остальных) или по случайному стечению обстоятельств. Таких людей большинство. Они в целом могут старательно трудиться, но, конечно, настоящими Умоводителями их назвать нельзя.

В нашем примере Алена не бездельничала, она сознательно не оставляла времени для решения приоритетного вопроса. В этом предложении мы намеренно два слова выделили жирным шрифтом. Время и приоритет. Умоводитель в роли Ильи Муромца должен знать, какая задача в приоритете у начальника. Не всегда это самое важное дело. В плохо организованных структурах приоритетной часто становится самая срочная задача. И здесь, даже если начальство слабое, Илья Муромец может сам расставить приоритеты. Рабочие задачи могут быть важными и неважными или, с другой стороны, срочными и несрочными.

Любую задачу можно поместить в один из четырех квадратов. В левом верхнем квадрате располагаются важные и срочные. Их нужно делать в первую очередь. Минимум 60 % Вашего времени должно уходить на них. В левом нижнем квадрате находятся неважные задачи, которые вдруг стали срочными. Из-за приближающегося дедлайна их приоритет вырастает – нет возможности перепоручить, спланировать, осмыслить. У настоящего Умоводителя таких задач планово вообще не должно быть, кроме «нештаток» и форс-мажоров. На практике же очень часто именно они занимают более 50 % времени сотрудников. Как этого не допустить? Отстреливать неважные и несрочные задачи на дальних рубежах. Например, финансист следит за оплатой процентов по выпущенным еврооблигациям. Из-за межбанковских проверок и международных переводов платеж идет несколько дней, ставя под угрозу и кредитный рейтинг, и репутацию компании заемщика. И каждый раз на то, чтобы «протолкнуть» такой платеж уходит куча нервов, и эмоций. Если финансист не побоится эскалировать этот вопрос наверх и договорится с казначейством, что начинать переводы нужно на неделю раньше, то задача из неважной и срочной превратится в неважную и несрочную.

Неважные и несрочные дела (нижний правый квадрат) нужно решать минимальными усилиями, администрированием, алгоритмизацией. Если на отслеживание и разруливание выделить 10 % времени, не придется тратить 50 % на них же, когда они превратятся в неважные и срочные.

Новые знания

В российской действительности самый лучший пример успешного администрирования неважных и несрочных задач – подарки на новый год. Мы живем в культуре обыденных подарков. Это не подарки-подношения, которые были приняты в эпоху Орды и по-прежнему «ожидаются» от обращающегося за помощью в некоторых странах ближнего востока и Средней Азии. Мы дарим обыденные подарки, чтобы просто порадовать друг друга. Русский человек использует для этого любой повод: день рождения, 8 марта, 23 февраля и, конечно, Новый год. Если заказать новогодние подарки в сентябре, привезти к себе в середине октября и доставить любимым партнерам и клиентам в начале декабря, получится экономично, эффективно, под контролем. Большинство же предприятий начинают закупать корзины с алкоголем и шоколадом в 20-х числах декабря и развозят их в дни, когда город стоит в пробках и снегопадах. Такая доставка становится «золотой» для заказчика, исполнители в мыле и стрессе, а в итоге любимый клиент уже укатил из офиса и найдет заветренный, скукоженный ананас лишь 15 января.

Сложнее всего с правым верхним квадратом, где важные и несрочные дела. Их не может быть много, они никогда не давят на сотрудников, поэтому рядовые исполнители ими никогда сами не занимаются. А для развития организации, для ее роста – это самые важные задачи. Стратегия, улучшения, культура находятся именно в этом квадрате. Умоводитель знает, что от них зависит его будущее. Значит, таким вопросам нужно уделять минимум 20 % времени. Абсолютное большинство сотрудников, причем и на рядовых, и на управленческих позициях, вообще забывают про них, а потом удивляются, почему их не продвигают по службе.

Илья Муромец должен знать, что его начальника (если это не временный или слабый руководитель) в основном интересуют задачи из правого верхнего квадрата. Именно на них он планирует вырасти. Когда Пионер задерживает неважную задачу и она становится срочной, это любого начальника сильно начинает бесить: «Ну неужели нельзя было заранее это сделать?» И дальше может включиться проклятие дедлайна, которое выражается в двух, одинаково неинтересных для Пионера вариантах. Либо начальник, раздраженный задержкой из-за