Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

Реакция на полученное, даже неважное, сообщение – это примитивное действие, над которым не нужно думать. Нашему организму дают четкое указание: возьми телефон, открой мессенджер, напиши ерунду и смайлик в ответ, открой другой мессенджер и так далее. Вакуум же погружает человека в скуку. Скучать неинтересно и некомфортно, но именно пребывание в этом состоянии активизирует воображение. Сделав «прививку скукой» и немного потерпев, начинаешь слышать новые идеи, мысли, проекты. Именно поэтому вакуумный час должен быть без телефона, планшета – без экрана. Техника «1+1+1» создает среду, в которой рождаются мысли.

Вакуумный час важен еще и для тех наших читателей, которые задумываются о том, стоит ли вообще становиться Умоводителем: «Столько разных историй авторы понаписали и все ради работы, ради достижений, ради карьеры. А как быть с личной жизнью, балансом, семьей? Чем больше груз ответственности, тем меньше возможности уделять время близким». Мы с таким утверждением категорически не согласны. Умоводитель, практикующий технику «1+1+1», всегда найдет момент, чтобы проявить заботу о тех, кто ему дорог.

Исследование

Анализ респондентов нашего исследования подтверждает только что сделанный вывод. Доля высокоранговых управленцев (IV), и управленцев более низких уровней (II, III), у которых есть дети, стабильно высока – 78 % и 81 %. Кроме того, этот показатель не сильно варьируется в зависимости от пола – дети есть как у мужчин, так и у женщин на управленческих позициях.

Когда практика ежедневного вакуумного часа станет устойчивой привычкой, свободного времени будет больше, чем мыслей. Умоводитель использует его для саморазвития: вызовет к себе репетитора, поработает над дипломом, почитает книгу или напишет, как авторы этого текста. Повторим еще раз – это не узурпация рабочего времени, а эффективное его использование. Капитализация организации, в том числе, состоит из ценности каждого сотрудника. Работник, выучивший новый язык (иностранный или программирования), становится более ценным, а значит повышает капитализацию компании.

Пин-код

В качестве ПИН-кода Петр I уносит с собой технику вакуумного часа по формуле «1+1+1».

Святослав Игоревич

Приходилось ли Вам наблюдать такую ситуацию? Заходит компания в ресторан и просит их посадить, но такого большого стола нет. Гости торопятся и сами начинают сдвигать столики. Официанты не в восторге от этого, но помогают таскать мебель и вместе решают задачу. И другая ситуация: в ресторан заходит мужчина и парой коротких фраз и полу-жестов заставляет официантов быстро передвинуть столы и сделать удобное для компании пространство. В чем разница, если результат одинаков? В первом случае ребята суетятся сами, во втором – гость суету запускает. Если приглядеться к управленцам высокого уровня, можно заметить, что большинство из них не торопится. Они медленно и тихо говорят, двигаются плавно и неспешно, выглядят уверенно и солидно. Человек может даже не произнести ни слова, но все вокруг поймут, что он серьезный. Солидность при этом не значит пассивность – медленные движения не лишены энергичности. Уверенность и спокойствие, выражаемые невербально, заставляют окружение подчиниться, подстроиться. Почему такие начальники не торопятся? Они ценят свое время. Если Пионер загнал себя в состояние цейтнота и вынужден решать вопрос в последний момент, запускается целый калейдоскоп побочных эффектов. В спешке продуктивность всегда падает, задачи решаются неоптимально, приходится переплачивать за срочность. Повышается уровень стресса и у начальника, и у команды. Растут беспокойство и тревожность, появляется ощущение напряженности. Размываются приоритеты и управленец вынужден тратить много времени на мелкие срочные вопросы, игнорируя важные задачи. Не остается сил на личные цели – развитие, семья, здоровье. Это закономерно приводит к новым проблемам и еще большему стрессу. А команда постепенно перенимает опыт «все делать в последний момент», распространяя эту практику дальше по организации.

Умоводитель планирует свое время так, чтобы не допустить спешки. Он управляет и календарем подчиненных, и собственным расписанием, и даже графиком своего начальника.

Опыт

Обсуждаю я как-то производственные вопросы со своим генеральным директором Наташей, а она раз – и говорит мне: «Можешь завтра не приходить на работу? У нас дел – вагон. Ты всех соберешь и полдня будем совещаться, а нам поработать надо». Я от такой постановки вопроса немного ошалел, но затем призадумался. Действительно, операционной работы много. И когда начальник зовет на обсуждение команду, мало кто может отказать. Проведя несколько совещаний, сотрудники возвращаются с новыми поручениями, кучей записей и долгами, которые на них висели до этого. Наташе в тот день было важно убрать элемент ненужной спешки и выбить для своей команды бюджет времени, чтобы качественно закончить все открытые дела. Она не побоялась донести это до меня, нашла подходящий момент и одновременно скорректировала мои ожидания.

Если для рядового сотрудника время – лишь период, за который начисляется зарплата, то для Умоводителя – это ресурс для достижения целей. В самом начале книги мы уже коротко говорили о том, что время может быть компромиссом по сравнению с другими ресурсами. Называется это «Проектный треугольник».

Треугольник, потому что в любом проекте у Умоводителя есть всего три ограничения: время, качество, ресурсы. Представим, что управленцу надо построить завод – такая прямая задача. Если по каким-либо причинам завод так и не был построен, это вообще не управленец, раз не смог справиться. Аналогичный вердикт, если завод построен, но все три ограничения нарушены: строил долго, качество низкое, вышло дорого. Все объекты с такими характеристиками, которые я встречал в своей практике, были либо с высокой коррупционной составляющей (целью было не строительство), либо выполнялись совершенно не подходящими для такой работы людьми. Полагаем, что Вы тоже такие ситуации, к сожалению, наблюдали. Другое дело, когда проект получается сделать, сохраняя хотя бы одно ограничение. Например, строили долго, дорого, но качественно. Или почти ни копейки не потратили, но несколько лет мучались и построили в итоге не пойми что. В нашей действительности чаще всего бывает третий вариант: дорого, некачественно, но быстро, так как сроки горят и надо в последний момент запрыгивать в уходящий поезд. В итоге денег потратили уйму, формально отчитались, что завод запустили, а как потом на нем работать – уже не наша проблема. Это пример слабого управленца, коих сегодня большинство. Они располагаются на вершинах «Проектного треугольника» и могут сидеть только в одной точке – либо дешево, либо быстро, либо качественно.

Где же на «Проектном треугольнике» располагается Умоводитель? Может ли талантливый управленец сделать