Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

Новые знания

Дважды Герой Социалистического Труда, основатель практической космонавтики, первый в мире запустивший в Космос искусственный спутник, а потом и человека, Сергей Павлович Королев, однажды сказал: «Имейте в виду, если вы сделаете быстро и плохо, то люди забудут, что вы сделали быстро, и запомнят, что вы сделали плохо. Если вы сделаете медленно и хорошо, то люди забудут, что вы сделали медленно, и запомнят, что вы сделали хорошо!» Как ученый, конструктор, изобретатель и проектный менеджер, Королев понимал, что в «Проектном треугольнике» нельзя попасть во все три ограничения. Умоводитель вынужден располагаться на ребрах треугольника, соблюдая два и жертвуя одним.

Например, завод построили в кратчайший срок, сделали качественно, но всем подрядчикам пришлось заплатить двойную цену. Либо, понимая, что через несколько лет нужно будет переезжать на другую площадку, построили быстро и дешево, но не сильно думая о качестве. Умоводитель, исходя из внешних обстоятельств и поставленных задач, сам решает, какую тактику выбрать. Где-то уместно потратить деньги, где-то снизить качество. Но чаще всего он жертвует временем, делая дешево и качественно. Именно таким способом можно обыграть конкурента из другой лиги, соперника в более тяжелом весе. Заранее планируя, просчитывая на несколько ходов вперед, изо дня в день работая над продвижением к результату. Средние компании так обходят гигантов. Неповоротливые мегакорпорации долго согласовывают проект, утверждают бюджет, ждут одобрения акционеров. А потом вынуждены бежать к цели, сжигая на ходу ресурсы. Небольшая мобильная, гибкая компания может прийти к такому же результату, потратив сильно больше времени, но на порядок меньше средств. А когда мегакорпорация использует такую же тактику, то плоды ее работы могут остаться на десятилетия, если не на века. Такое тоже редко, но случается.

Соблюдая постоянство и настойчивость, малыми шагами, Умоводитель может с помощью времени достигнуть удивительных результатов.

Новые знания

Символичным примером служит история Дашратха Манджхи, обычного деревенского жителя одной из горных деревень Индии. Между ней и ближайшим городом стояла гора, а объездной путь составлял более 70 км. В 1960 году жена Дашратхи почувствовала себя плохо и, не успев получить квалифицированную медицинскую помощь, она умерла. Жизнь Дашратхи могла на этом закончиться. Соседи поговаривали, что он сошел с ума. Каждое утро уходил из дома, чтобы мстить горе – бил ее киркой и молотком. Первые полгода соседи ему сочувствовали, потом перестали удивляться. А Дашратхи продолжал каждый день ходить к горе и крошить ее. 22 года спустя Даштрахи закончил свою работу, сделав проход в 110 метров длиной, 9 метров шириной и 8 метров глубиной. Теперь расстояние между деревней и городом сократилось до одного км. Даштрахи в народе прозвали «Человек горы», а в 2011 году (через четыре года после его смерти) по проходу проложили современную дорогу. Время побеждает любые трудности. Если представить, что Вы каждый день работаете на 1 % больше, чем обычно, то за год Ваш результат будет в 37 раз выше: (1 + 0,01)365 = 37,78. Если работать каждый день на 1 % меньше обычного, результат будет на 97 % ниже: (1–0,01)365 = 0,026. Этот пример с «Человеком горы» показывает индивидуальное достижение. Но для Святослава Игоревича он важен, чтобы понимать, какой мощный ресурс у него в руках. Ведь если каждый из команды начнет регулярно выделять частицу своего времени на решение конкретного вопроса, он гарантированно решится.

В достижении результата настойчивость является одним из ключевых факторов, потому что именно она отличает победителя от других, равных по силе конкурентов. А что есть настойчивость? Ряд маленьких действий, которые ты не прекращаешь выполнять долгое время, вплоть до получения результата.

Бывает, конечно, что Святослав Игоревич раздал поручения, объяснил важность задач, обрисовал общую картину, а когда закончил, осознал, что больше озадачивать некого. Работа еще есть, выполнять ее должна команда, а она уже полностью занята. Причем, так, что трогать их сейчас нельзя – видно, что сидят и усердно пашут. Как поступает в таком случае начинающий Пионер? Дергает подчиненных, навешивает на них дополнительные поручения, не забывая спросить, как там предыдущие задачи, требует ускорения. Прямо как в сказке про Федота-стрельца: «Зовет царь стрельца, удалого молодца. Ишо не дал задание, а уж сердит заранее. Руками сучит, ногами стучит, очами вращает, в общем – стращает». Как садовник, который посадил морковку и выдергивает ее из грядки каждый день, чтобы посмотреть, не выросла ли она. Умоводитель будет в такой ситуации делать две вещи: сначала оценит по своим приоритетам, какие из задач важны. Вдруг так оказалось, что команда трудится над работой, которую можно отложить. Когда вопросов много, такое бывает, и нет ничего страшного в том, чтобы поменять приоритеты. Дальше Умоводитель подумает, а почему команда до сих пор не готова? Что они делают не так? Как он им может помочь? Не только в рамках этой конкретной задачи, а структурно – чего им не хватает, чтобы быстрее закончить.

Опыт

Однажды к нам в команду корпоративных финансов международного инвестиционного банка пришла группа молодых стажеров, среди которых был Рикардо – воспитанный и ответственный парень. Он серьезно относился к корпоративным процедурам и политикам, и однажды они его чуть не довели до отчаяния. Дело было в пятницу. Я жил рядом с офисом и со всех веселых тусовок уезжал на корпоративном такси, потому что «с работы» и «на работу» мы могли в любой день и любое время за счет компании заказывать машину. Было уже поздно, часа два ночи, и я, доехав до работы, решил зайти в офис что-то забрать и потом уже идти домой. На этаже увидел несчастного Риккардо, который с испуганными глазами и со стопкой каких-то презентаций в руках выглядел потерянно. Я его спросил, нужна ли помощь. Он с ноткой надежды в голосе уточнил, не знаю ли я, где найти шаблон для адреса. Я не понял, о чем речь и переспросил, что такое «шаблон для адреса». Рикардо ответил, что для какого-то исполнительного директора весь вечер готовил презентации и нужно теперь их физически отправить ему домой, так как завтра утром он улетает на встречу. Ситуация понятная и вполне стандартная – мы так часто делали. Я этому же директору тоже раньше отправлял домой документы, поэтому начал искать адрес в записной книжке. Но Рикардо сказал: «Да нет, у меня есть адрес». Я переспросил, что тогда ему нужно. Оказалось, он думал, что на конверт с презентациями надо адрес наклеивать в определенном формате