Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева

Основательница Don’t Touch My Skin Адэль Мифтахова в разговоре со мной ссылается на книгу Анны Лёвенхаупт Цинг «Гриб на конце света», где описывается парадокс капиталистических структур: маленькие компании еще могут оставаться «хорошими», большие — уже нет.

«У меня нет желания превращаться в массовый бренд, который бесконечно что-то выпускает и ведет себя репрессивно, — я не хочу плодить зло. Когда бизнес становится большим, он неизбежно начинает это зло воспроизводить просто потому, что так устроена система. Не каждой компании нужен бесконечный рост. Мы еще не достигли потолка роста, нам есть куда двигаться в нише. Но если говорить про долгосрочные планы, то мне бы хотелось построить циклическую компанию, чтобы программа переработки пластика действительно работала, а из вторичного пластика мы делали красивые вещи — предметы интерьера, украшения, посуду. Пока это только мечты, потому что продукт из вторичного пластика очень дорогой в производстве. Но мне бы хотелось когда-нибудь к этому прийти».

Бренд делает сложные в производстве экологичные сменные блоки для своих средств и осознанно не выпускает продукты-однодневки. «Если тренд — цветной блеск для губ с пептидами — пройдет через год, останутся нереализованные остатки. Мы потратим кучу денег и потом не сможем продать. Или тканевые маски — да, они хорошо продаются, да, они недорогие, но в конечном счете это мусор», — говорит Адэль Мифтахова.

Endel

Приложение со звуковыми ландшафтами, которые (в зависимости от предпочтений пользователя) помогают сфокусироваться, расслабиться или заснуть. Бренд делает акцент на научный подход к звуку, активно сотрудничает с нейрофизиологами и музыкантами (в числе тех, с кем Endel успел сделать коллаборации, были Grimes и Джеймс Блейк).

Сооснователь Endel Олег Ставицкий признается, что первое время команда упорно придерживалась определенной визуальной эстетики в ущерб бизнес-метрики приложения. Также долгое время они не хотели добавлять в библиотеку звуки природы, потому что это не соответствовало концепту Endel. «Мы говорили пользователю: “Птички и ручейки — пошлость, слушай наш звук, он красивый и научный”. Но в какой-то момент мы все же стали прислушиваться к запросам и добавили природные звуки — но по-своему, по-энделевски, дав возможность смешивать звуки движением пальцев по экрану», — пояснил Олег.

Определенным рубежом для Endel стала новая схема монетизации приложения. «Долгое время мы работали по премиум-модели: часть саундскейпов[18] была бесплатной без ограничений в прослушиваниях, а часть — под пейволлом[19]. В итоге у нас собралась гигантская аудитория, которая годами пользовалась продуктом бесплатно. Попытки что-то изменить казались почти кощунственными. Мы думали: ну как же, люди пользуются, а если мы добавим ограничения по прослушиваниям, они уйдут, будет кошмар. Команда долго обсуждала, можно ли вообще “просить деньги”. В итоге мы все-таки ввели лимит: 10 минут бесплатного прослушивания в день. После этого сессию нужно было вручную перезапускать. Это побуждало пользователей переходить на платную подписку (мы предлагали им при этом скидку). Да, мы потеряли какую-то часть аудитории, но научились относиться к этому здраво: бизнес должен зарабатывать деньги».

Skuratov

Федеральная сеть кофеен и компания — обжарщик кофе, основанные в Омске. Многие кофейни Skuratov оформлены в виде брю-баров с лаконичным визуальным языком. В коммуникациях сеть подчеркивает локальные корни, мастерство обжарки и стремление к индивидуальному подходу к гостю.

В 2017 году у сети появился крупный инвестор, получивший долю в 35%, и началось активное масштабирование сети: за 9 лет открыли более 60 кофеен в 7 городах. Инвестиции позволили ускорить процесс расширения сети, увеличить объемы обжарки и снабжение, усилить операционную команду. Возросли и коммерческие амбиции. В то же время компания столкнулась с вызовами в управлении и сохранении идентичности при активном росте.

Виктор Скуратов признается, что некоторые запуски были преждевременными.

«Инвестиционные деньги развращают. Поэтому их нужно тратить с еще большей аккуратностью, чем кредитные. Но многие этого не понимают. Я раньше тоже этого не понимал. Когда у моего бизнеса появился инвестор, мне было 29 лет. Хотелось быстро расти и рисковать. Инвестиционные деньги позволяли это сделать. В результате было потеряно много сил, времени и денег. Сейчас мне ближе другой подход: на старте договариваться об условиях и брать деньги, только если не хватает собственной выручки. Сразу масштабироваться на 100 кофеен — звучит эффектно, но почти всегда не приводит ни к чему хорошему», — рассказал Скуратов.

Горизонтальная диверсификация

У меня есть убеждение, что деньги — это самый дешевый ресурс. Их в мире очень много. Мне близка позиция Генри Форда: в книге «Моя жизнь. Мои достижения» он писал, что деньги должны приходить в бизнес через то, что он дает миру, то есть через продажу, а не через банки или инвесторов. Инвестор хочет долю пропорционально своим вложениям исходя из оценки компании, потому что он считает деньги самым ценным ресурсом. Мне кажется, это в корне неверно. Деньги сами по себе — это не ценность. Ценность — это идеи, видение, энергия, то, как человек умеет распоряжаться этими ресурсами, что он из них может сделать, сотворить.

Компания может масштабироваться и потерять аутентичность. Может не расти — и тоже потерять: команду, свой дух и даже продукт. Если искусственно сдерживать рост, начнутся пагубные процессы разрушения. Если продолжать аналогию с природой — при плохом освещении, низкой температуре и малом количестве воды растение чахнет и гибнет. В бизнесе при неблагоприятных условиях становится сложнее находить мотивацию для самого себя (зачем мы топчемся на месте? почему всегда идем сложным путем?), сложнее мотивировать команду, потому что всем хочется более амбициозных задач.

Поэтому компания должна расти. Вопрос — как?

Для активного роста растений применяют различные удобрения и биостимуляторы. В бизнесе это могут быть займы или инвестиции. Как и в агрономии, их применение требует знаний и осторожности, потому что есть высокий риск принять заведомо неэффективные решения.

Здесь нет универсальных советов. Есть лишь качество решений на каждом шаге: продуманные шаги вместо рывков, правильные партнеры, честная экономика и постоянное обращение к своим «зачем?» и «почему?».

Avgvst нашел решение в контролируемом росте и горизонтальной диверсификации. Вместо еще 10 магазинов в Москве Avgvst открыл магазины в новых регионах и стал искать клиентов-новаторов там. Это более сложный путь: нужно пересобирать команду, искать подход к новому культурному контексту — по сути, заново запускать бренд.

Еще один путь — расширение границ продукта. Так появились Avgvst Cards — приложение и карты для разговоров с друзьями и партнерами, бренд постоянно расширяет линейку блокнотов и ежедневников, а также выпускает альманах «Августник».

Что может быть дальше? Можно открыть цветочный магазин или дизайн-бюро — у Avgvst был опыт создания